投资模式的构成
私募股权基金的投资模式是由投资模式要素所组成，包括投资阶段、投资行业、投资方式、赢利模式、融资结构、投资期限、投资伙伴、投资区域等。投资模式的要素一般是多维度的。
投资模式的每一种要素具有不同的要素形态。例如投资的阶段要素包括种子期、创建期、扩张期、收购期、破产期等要素形态；投资的行业要素包括信息技术（IT）、生物、基础设施、环境保护、房地产等要素形态。 私募股权基金的投资模式是多要素和多形态的，并且是由这些多要素和多形态的组合构成，见表3.1。假设某一只基金的投资模式具有3个要素和3个形态，那么其投资模式要素形态组合就像魔方一样，与旋转组成魔方的小方块拼出有规则的图案类似，每一个旋转出来的图案就是基金可供选择的投资模式。 围绕创造价值的核心驱动因素设计投资模式。由于各个驱动因素在创造价值上的贡献不同，所以需要围绕创造价值的核心驱动因素来设计投资模式。核心驱动因素就是私募股权基金投资模式的特色。解决和支撑核心驱动因素的能力就是私募股权基金的核心竞争力。 投资基金与企业不同。对于企业来说，赢利模式最重要。赢利模式是建立在企业的核心竞争力基础之上的，反过来，赢利模式也集中体现了企业的核心竞争力。对于投资基金来说，赢利模式不重要，投资模式最重要。投资模式是建立在基金的核心竞争力基础之上的，反过来，投资模式也集中体现了基金的核心竞争力。种瓜得瓜，种豆得豆。只有春天播种了好种子，秋天才有好收成。当你在投资中发现了价值、创造了价值，投资退出的渠道就畅通了。否则，设计再好的退出渠道和赢利模式，所投资的企业经营业绩不佳，投资基金也难以全身而退。 胜可知，胜可为。胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。 ——孙武《孙子兵法》 投资模式和投资策略是不可复制的 投资基金的投资策略是投资运营的灵魂，关系到投资运营的成败，但现在许多基金在筹建的过程中借用或复制其他投资基金的投资策略，或者借用和复制管理团队以往采用的投资策略，这种行为是一种危险的模仿，既降低了投资管理的质量，又增加了投资的风险因素。 基金的投资策略需要建立在对产业、资本市场和投资市场分析的基础上，由于投资的时机不同、投资的领域不同、投资的产业阶段不同、投资的资本来源不同、投资的政策条件不同、投资的金融资源整合方式不同，以及投资的产业要素变化方式也不同，所以，所谓的借用投资策略完全没有重视上述变数，实际上没有一只基金的投资策略可以被复制和抄袭。 许多投资基金的策划团队是在电脑的数据库中寻求投资方案和投资策略，而不是通过分析、归纳和研究来寻求基金管理方案和基金投资策略。这些投资基金的管理团队根本未能真正地理解所采用的投资策略，从而将投资交易变成了一种偶然的、个性化的和缺乏合理性的游戏。 投资基金的管理团队应当从基金出资人的立场出发，用专业的态度对待投资策略的制定，虽然在一个泡沫化和浮躁的时代做到这一点并不容易。 你的企业思维，决定你的输赢。 ——比尔·盖茨《未来之路》 利用投资模式构建基金投资战略 投资模式的策划就是根据资本市场的需求和股权投资市场的需求，在整合思想的基础上，对投资模式的要素和形态进行变换和调整，设计和组合使基金获利最大化的投资模式。与此同时，整合资源和人才，才能构筑强大的竞争优势。 投资模式的创新就是增加投资模式要素及要素的形态，并且按市场需求使关键投资模式要素及要素的形态与其他要素和要素的形态相匹配，整合出满足特殊市场需求、独具特色的投资模式，创造和增加基金经营上的价值空间，构建私募股权基金的持续竞争优势。 投资模式这一命题本应是私募股权基金领导人关注的核心问题。但是在私募股权基金业发展的初期较浮躁的状态下，许多私募股权基金领导人并没有清楚地认识到这一点。就好比在中国经济发展的起步阶段，许多企业处于追求规模的阶段，只知道赚钱，一批民营企业衰落了，企业才开始意识到要建立核心竞争力。没有构建可持续的投资模式的私募股权基金，即使现阶段收益可观，但是因为没有可持续的投资模式，以后的经营风险也会越来越大，最终走向失败。正如一句德国谚语，时间是筛子，最终淘去一切沉渣。故私募股权基金应该构建持续的竞争优势，即按照中国国情和行业特点设计投资模式，依据投资模式制定基金战略并构建基金的核心竞争力，利用增值服务增强差异化的竞争优势。很可能你只是在投资模式上微调，你就开拓了一片“蓝海”。 随着私募股权投资业的发展和升级，缺少增值服务能力的私募股权基金将越来越边缘化，具有积极投资管理能力的私募股权基金将强势发展。 未来属于那些能够解决中国式问题的私募股权基金。 案例6 构建新的投资模式：弗朗西斯科（Francisco）合伙企业 1999年12月末的一个寒冷的晚上，当戴夫·斯坦顿（DaveStanton）站在红杉资本（SequoiaCapital）公司的孵化器办公室向窗外凝视的时候，他根本没有意识到已经是晚上10点了。斯坦顿于同年8月从得克萨斯太平洋集团（TexasPacificGroup，TPG）辞职，TPG是全球最大的收购企业之一，他辞职前担任高级合伙人。他还带走了另一个TPG的投资主管，并与投资银行罗伯逊-斯帝文森（RobertsonStephens）的创始人桑迪·罗伯逊（SandyRobertson）一起创办了Francisco合伙企业。 斯坦顿希望合伙企业能够成为一个专门从事科技领域公司收购的领先企业，合伙企业将定位于那些价值在5000万～20亿美元之间的公司，并打算投资于杠杆收购、部门分拆、天使退出、资本重组、管理层重置、战略结构重组以及其他增长性的权益投资领域。在合伙企业做任何投资之前，斯坦顿需要发起一只大的收购基金，而这并不是一个简单的任务。但是，斯坦顿坚信，他组织的团队不比任何团队差：他们有着出色的科技领域投资的业绩记录，对科技投资有着非常深刻的理解，并且与硅谷最著名的创业风险投资机构红杉资本有着很好的关系，这使得他们有着巨大的潜力收获投资收益。 斯坦顿感到，此时是投资于科技领域的最佳时机。然而，传统的收购基金一般只投资于那些增长率较低、价值被低估且有着稳定现金流量的企业，而科技公司一般被认为波动性太大、价格被高估而且会很快地发展变化以满足任何有意义的收购。 Francisco合伙企业的成立 1993年，斯坦顿加入了TPG，担任一个没有特定的行业限制的通用合伙人。 加入TPG后不久，斯坦顿对通信行业和技术投资做了大量研究，找出了一些他认为适合TPG的将科技公司和杠杆收购联姻的分支领域。这些领域内的企业一般更加成熟、具有较高现金流量并且需要难以分拆的技术。TPG的其他合伙人对斯坦顿的主意很感兴趣，任命他为TPG科技投资的主管，这样他可以集中他全部的时间。 在其后的4年内，斯坦顿向5个企业价值总和为25亿美元的科技企业投入了5.373亿美元的股权资本。这些公司包括一个农村电信服务提供商、两个通信产品公司、一个特定规格标准的半导体产品的设计和生产商以及一个全球最大的半导体元件独立供应商。在完成这些交易的过程中，斯坦顿负责投入超过14亿美元的银行债务以及超过9亿美元的高收益的麦则恩债务。到1999年12月31日，这些投资价值达到35亿美元，是投资资本的6.5倍，意味着内部报酬率为166%。TPG的技术企业交易最终为集团带来了极高的利润，相对于集团投资在这些交易中所做的股权投资额来说尤为如此。 直到1999年初，TPG的科技投资都是通过它的25亿美元的通用基金——TPGⅡ作出的。然而，1999年6月，斯坦顿需要发起一只完全独立的科技基金，这只基金可以使斯坦顿更自由地按照他认为合适的方式来运作。他可以招聘自己的员工，可以按照员工的科技投资业绩（而不是TPG其他投资的业绩）给员工提供报酬，可以与其他企业合作，还可以吸引更多的专注于科技的投资者。最重要的一点可能是，这样会使得斯坦顿可以更迅速地作出投资决定。 斯坦顿描述到：“在一个通用型的企业里担任专家越来越难。我们的技术团队要用100%的精力以跟上当前科技发展的趋势，即使这样我们也才仅仅做到把头探出水面。TPG的其他人都是多面手，他们大部分时间都花在非科技领域。就算他们很聪明，他们往往也要花很长时间才能对把TPG的钱投资于科技公司感到满意，因为他们对这些领域并不熟悉。我最终意识到，你不能只是一个科技投资的业余人员，你需要做一个全职的专家。” 但是，尽管TPG早期对科技投资曾有过很大的关注，但1999年6月底集团最终决定发起TPG合伙基金Ⅲ，把科技投资只作为其中的一部分。 桑迪·罗伯逊的作用以及离开TPG的决定 桑迪·罗伯逊是RobertsonStephens公司的创始人和董事长，这是一个位于旧金山的领先的科技投资银行。1998年桑迪把RobertsonStephens公司卖给了波士顿银行，但依然担任几家原先的科技公司客户的顾问。就在他把公司出售的时候，D.J.，也是RobertsonStephens投资银行的负责半导体行业的主管，离开了这家投资银行，加入了TPG斯坦顿的团队。 有的时候，桑迪的老客户会给他打电话，报怨他们的股价被低估，向他征询如何纠正公司价值的建议。桑迪越来越多地建议他们考虑进行杠杆收购，由于他与D.J.的关系，他常把他们推荐给TPG。这样，桑迪开始花大量的时间与斯坦顿和TPG的科技团队一起工作。 直到1999年7月，斯坦顿一边继续与一个私募股权基金（Donaldson，Lufkin&Jenrette，DLJ）集团讨论融资的问题，一边继续劝说TPG发起一只独立的科技基金。斯坦顿也对D.J.说了实话，告诉他自己正很认真地考虑要离开TPG，并邀请D.J.与他一起，D.J.同意了。然后斯坦顿把他的情况告诉了桑迪，也邀请他参加，桑迪也同意了，并且拒绝了TPG邀请他担任高级合伙人的建议。在斯坦顿和桑迪讨论他们的计划时，他们为自己的项目取名为“Francisco合伙企业”，这个名字是根据他们曾在旧金山共同生活过的一个街道的名字起名。 最后，1999年8月12日，斯坦顿和D.J.从TPG辞职。鉴于他们俩离开TPG是为了成立一个竞争性的收购企业，斯坦顿、D.J.和TPG达成了一份离职协议，规定了一些重要的经济和战略问题。 Francisco合伙企业就这样成立了。
