在20世纪70年代之前，代理机构中的创意人员都是由机构的高层管理人员通过他们的部门领导，即创意总监，来加以“管理”的。创意总监有时权力很大，但他们很少负责日常经营。这属于广告机构的所有人和创始人的职责范围。这些商人或许认同创造性的重要性，比如科莱•狄金森•皮尔斯公司的总管约翰•皮尔斯。更常见的情况是，这些商人将创意人员视为不好但又必不可少的人：创意人员很重要，但他们对自己的成果自视过高，因此养成了令人难以容忍的自我中心和反复无常的性格。这种观点从第一章所引用的约翰•霍布斯的话中可以得到反映。（对于广告创意人员所做的调查证实，他们中的大多数人都认为，是他们的成果养活了代理机构的其他人，而机构的高层管理人员却不理解这一基本事实。有一则古老的广告业笑话：“代理机构中的创意人员总是受到万千宠爱。当然，爱他们的正是他们本人。”）
由此不难想见，在广告代理机构的管理层和创意部门之间总是摩擦不断。在我加入广告业后不久，英国一家最成功的代理机构的主席公开声称，他的目标是“打破创意人员对于广告制作的束缚”。但随着电视广告的增长以及多伊尔•丹•伯恩巴克公司和科莱•狄金森•皮尔斯公司分别在美国和英国开展的创意革命，代理机构的许多权力从业务经理转到了顶尖创意人员手中。至少是两个部门平分秋色。20世纪60年代和70年代，许多代理机构，尤其是美国公司，都是由顶尖创意人员所组建的。这是一个新的现象。
显然，代理机构的管理层和刚刚获得自主权的创意部门之间的分歧必须得到化解，这也是设立广告企划的起因之一（参见第14页）。广告企划这一做法的巧妙之处在于新的广告企划人员具有双重（甚至三重）忠诚度。他们与创意人员亲密合作，并时常代表后者的利益；他们与客户助理亲密合作，并时常代表后者的利益（而且他们在代理机构内部与客户亲密合作，并时常代表后者的利益）。他们能够处理不同职位之间的明显冲突，因为他们首先与消费者和目标市场紧密合作，并且总是代表着消费者和目标市场的观点和愿望。随着市场调查的发展，从20世纪70年代开始，广告业开始日渐重视消费者的意见。在广告代理机构内部，广告企划人员正处于这一变化的中心。他们亲自或借助专业调查公司的帮助，实施对新创意的测试。这使得他们具有了极大的影响力。在广告业没人敢完全无视消费者和目标市场的态度。让我们回到约翰•霍布斯说过的话，对消费者关于广告意见的调查之前就已经完成了。但却是以一种对抗性的方式来完成的。代理机构的管理层检验创意人员的想法，随后带着调查结果回到创意人员那里，并告诉他们如何修改。广告企划并不这样做：创意人员参与到整个过程之中。这是向前发展的关键一步。mingzhan88.com
但是，不能认为广告企划一下子就能消除创意人员和管理层之间所有的分歧和摩擦。并非所有的广告企划人员都是出色的外交家，也不是所有的创意人员都能接受批评，即使是通过委婉的方式来表达。近期在世界范围内对创意人员的调查表明，许多人依旧质疑市场调查对他们创造性的影响。他们担心，公众拒绝那些真正具有创意的概念（比如，还是印象派的例子），因此，他们认为有必要在开展公众市场调查时保持警惕，不要盲目相信数据。这是对的。但所有的创意人员都承认，广告企划能帮助他们改善成果，至少能逐步改进。
客户管理
如果本书写作时创意代理和媒体代理尚未分家，并且广告企划还没出现，那么本章的开头部分毫无疑问应该先讨论客户经理：他们负责在客户和代理机构之间进行联络。
不同的代理机构对于那些负责与客户保持日常联系的人有不同称呼：客户经理、客户执行、客户主管等等。在代理机构的行政体系中，在他们之上的是客户总监、客户服务总监，或者干脆就是董事会负责人。在美国则经常使用总裁或副总裁的头衔。不管使用哪种称呼，工作职责并没有改变。客户经理在客户面前代表代理机构，同时又在代理机构内代表客户。在相对较低的层次，他们处理并推进代理机构为客户提供的日常业务。在较高层次，他们的角色更具有战略意义。客户总监要确保客户对代理机构提供的服务感到满意（最好不光是满意），并且代理机构的计划和宣传活动都朝着正确的战略方向迈进。
此外，在早些时候，代理机构要提供多种服务，这意味着客户经理要和客户就多种市场营销服务进行协作，并且要监管所有这些业务。这意味着客户经理与客户的市场营销人员有着非常紧密的合作关系，全方位熟悉他们本人及其各自的业务。对于客户的业务，在代理机构中没有人比客户经理了解得更多。因此，好的客户经理权力很大。他们是代理机构的核心。他们能够，并且的确常常在他们跳槽的时候把客户带走。
如今，情况不太一样了。的确，客户经理依旧很重要。他们依然负责监管和协调代理机构为客户所提供的所有服务。但是代理机构的服务内容较为特定。代理机构发起新的广告宣传活动，执行与宣传有关的广告企划，并且与客户的媒体代理进行联络。这些活动都需要客户经理的精心安排。但广告企划人员也与客户保持亲密关系。创意人员同样如此。因此，相比他们，客户经理对于人员的控制力要弱得多。而且，客户与一大批不同的市场营销公司合作，他们与每家公司的人际关系都没有以前和一家提供多方面全能服务的代理机构来得密切。现在依然有强势的客户经理在跳槽时带走客户，但在大型代理机构里这种情况很少发生。因为除了上述提及的因素之外，大多数主要客户现在都在跨国经营。
