1．金融风暴丝毫没有影响箱包市场快速成长的步伐。

我们看到从2004年开始，国内箱包内销市场就已经进入了快速成长期，年复合增长率达到29％，并且呈现出三种发展趋势——

商务、旅行市场的高速发展有力拉动箱包市场的发展：据2008年11月，AC尼尔森调查报告显示，中国消费者心态和行为没有受到金融风暴太大的影响；超过半数的受访消费者表示在有闲钱的情况下愿意花钱享受度假旅游，这一比例居全球之首。到2020年，我国将成为全球最大的商务、旅行消费市场，这是一个高速且持续发展的市场，将有力拉动箱包市场的发展。mingzhan88.com

运动市场持续增长带动运动箱包产品的发展：在2008年北京奥运的带动下，中国成长速度最快的就是运动市场。运动市场的成熟也持续拉动着运动箱包产品持续成长——像李宁、安踏等运动品牌的箱包配件类销售占比逐年上升，比如李宁2007年箱包类的配件就完成销售69亿，占到其整体销量的2％。

服装消费时尚化、个性化将带动服装搭配箱包的发展：2006年，随着以ZARA、H&M为代表的“快时尚”服装品牌在中国深受欢迎，代表着服装消费的时尚化、个性化已经成为消费主流；服装消费时尚化、个性化将促使作为服装搭配关键因素的箱包市场持续发展。

一系列的数据和现象都呈现着国内箱包市场正高速成长的态势，威豹、亨得利、卡拉扬、达派、美旅等箱包品牌正抓住机遇快速发展：在强化通路、提升产品的基础的同时更是加大了品牌塑造的力度，通过明星代言、传播推广等手段迅速在渠道商、经销商、消费群体中建立起了一定的品牌影响力。

2．箱包在KA中的整体排面在增加，但爱华仕在缩小。

而作为箱包内销市场的后来者，爱华仕从2004年开始摸索上路却一直徘徊不前。就拿KA箱包市场来说，爱华仕先后成功进入了好又多、乐购、大润发等大型KA连锁卖场，但却随即又面临了销量不畅、频繁退货、排面逐日缩小的问题……平均退款20％。每年来自各KA卖场的退货运费就要占到一年总运费的1/3（一年的运费六十多万，退货十几、二十万，仓库囤积了八九百万的库存产品），爱华仕甚至一度被有些优质的强势卖场拉入了进场“黑名单”。用李建明的话说：“箱包在KA中的整体排面在增加，但爱华仕却在缩小！”

3．吸引不到优秀经销商，就连零散户也只把爱华仕当点缀和补充。

从2007年开始，爱华仕开始发展以批发市场客户为主的经销通路，但那些大的优质的箱包经销商资源都已经被竞品抓在手里，于是“爱华仕”只能加大诱惑力度，通过首批铺货政策开发到了太原、成都、广西等区域市场30多个经销商，但从日后的经营贡献看这30多个经销商却一直没有给爱华仕带来什么销量上的贡献。而且这些经销商大多是零散型商户，运营能力不强，但就连这些零散商户也只是将爱华仕作为店里锦上添花的补充型产品，而非主推产品。

爱华仕的“大麻烦”

爱华仕当时的前路和退路都似乎被浓浓的大雾笼罩着，爱华仕为什么会陷入这样的困境？此时只有清醒的洞悉到市场真相，找到箱包市场真正适合爱华仕的市场机会，才能拨开迷雾找到出口！

“价值成长”的双脚走不到“规模成长”终点。

从2004年爱华仕开始内销市场时，爱华仕就开始以KA渠道作为内销的主要渠道。既然选择了KA渠道就意味着爱华仕选择了一条规模成长、以规模来带品牌的道路：高性价比的大众化箱包产品才是这个渠道和这里的消费者所需要的。

但是，我们从爱华仕随后的行为和动作来看，爱华仕其实一直在用着“价值成长”的双脚在走这条“规模成长”的路上——

比如在产品上：爱华仕选择生产设计感强、外观更时尚的产品进入KA，这些高价值感的产品其实更适合将产品独立、分系列陈列的高端商场，而当这些产品出现在参差不齐、品种不一的KA箱包货架上却很快被那些排面更大、价格更便宜的“大路化”产品淹没了。

比如在价格上：因为设计感强的产品所负担的成本也更高但销量却上不去，爱华仕不得不一次次地提价，像背包售价甚至逼近耐克、阿迪达斯等一线运动品牌。最终的高价远远偏离了KA箱包的主销价格段，至此曲高和寡鲜有人问津。

同时，由于产品不适销、价格不对路导致爱华仕一直在摸索开发新产品，试过不断推陈出新来获得消费者认可，但这样不断推陈出新的背后又面临着研发&生产周期长，于是紧跟着断货、库存等问题又随之即来。

“价值成长”的路径如何能走到“规模成长”终点？这种行为与成长模式的不匹配最终让爱华仕陷入了死胡同！

小品牌能否运作“大规模”？

我们先探讨爱华仕是否能实现价值成长。

当时的爱华仕传播费用有限，没有渠道资源，更谈不上品牌力，这样捉襟见肘的现状根本无法实现价值成长。

但我们看到，从2004年开始爱华仕就开始试水KA卖场，虽然成绩平平，但摸爬滚打四年也算有了一些市场基础，只是一直以来爱华仕用不适销的产品和思路在运作这一市场，其实最适合爱华仕的发展策略就是统一行为与路径“将规模成长进行到底”——在尽量短的时间内通过量的积累实现品牌质的变化！等到规模成长达到一定量，积聚了品牌力及多方资源以后再去实现价值成长的长远目标！

树榜样型的大市场

“爱华仕”的主要竞争对手如威豹、亨得利、卡拉扬等品牌都是通过十多年对市场的耕耘和培养才取得了相应的成绩，作为一个后来者，爱华仕必须要突破常规思路找到销量受阻的症结，即找到销量提升的发力点

自营和经销两个方面的通路受阻，成为阻碍爱华仕的销量提升、实现品牌目标的重要因素——

自营通路受阻的原因：

不盈利→产品提价→竞争力下降→销售受阻→库存增大→盈利能力差

经销通路受阻的原因：

管理不规范→无成功样板市场作盈利示范→经销商无信心→无优质经销商

无论在自营通路还是经销通路，销售受阻的原因都是没有找到有效的盈利模式做标范，于是我们的第一个重点工作就是为自营和经销通路打造“有效盈利的榜样”，这个榜样作用必须还要能够在短时间内起量的效果，所以我们选择的这个榜样市场不但能够盈利，而且市场要足够大、潜力也要足够大，并能够有效地影响及辐射其他市场。

根据爱华仕当前的通路资源和原有的市场基础，以及箱包各区域市场容量两个方面的因素，我们选择了上海和广州这两个“大市场”来作为爱华仕品牌战略要地、核心榜样型示范市场。

这个结果显然是出乎爱华仕意料之外的，也是与像威豹、亨得利、卡拉扬等大多数同类箱包品牌的做法背道而驰的。为了规避在大中城市与一、二线品牌的正面竞争，箱包品牌往往会选择农村包围城市的方式，先发展经销商再发展大城市。

高屋建瓴将上海、广州“大市场”作为盈利榜样

从“箱包市场品牌分布格局金字塔”来看，满足消费者精神需求和品牌需求的大城市箱包市场的竞争当然是异常激烈的。但是如爱华仕、达派这类满足消费者基本需求的箱包，各市场也尚处于品牌混乱期，市场容量最大，虽然有众多品牌在竞争，但部分领先品牌是鞋类品牌的顺势延伸，存在品牌定位的先天不足；而另一部分则依靠通路建设的先发，形成了微弱的规模优势，但消费者认知度并不高。

品牌竞争相对初级、同类竞争品牌对大城市的畏手畏脚，对于爱华仕这样一个后来者来说是一个摆脱跟随者角色的最好的机会。

不能是深入全国各个批市扫街式的招商招商，不能是跟随者式的农村包围城市，我们要站到敌人的对立面，我们要高屋建瓴地将上海、广州这些“大市场”作为战略要地，通过全力打造以上海、广东两个“大市场”为核心的样板市场，从而通过核心市场、重点市场的辐射作用，不断扩张、渗透其他市场，从而全国开花、异军突起。

核心市场：在上海、广东区域具备较好市场基础，且市场空间潜力也最大，有辐射作用，是品牌发展的战略要地。

重点市场：四川、江苏、北京、浙江等区域市场空间大，也有一定通路基础。

潜力市场：山东、湖南、湖北、安徽等能被核心和重点市场有效辐射，可作为潜力市场发展。

补充市场：在前期资源相对不足的情况下，这些市场应以渗透为主，不宜投入过多精力。