弘毅投资是联想控股有限公司旗下专门从事投资业务的全资子公司。弘毅投资作为专业化运作的并购投资公司，以“增值服务，价值创造”为核心理念，利用国企改制和民企转型，投资成熟行业中的成型企业。弘毅投资创造了“国企改制+转型升级服务”的中国式私募股权投资模式，其主要包括以下要素：

介入目标公司的日常经营

按照理论，收购基金与创投基金最大的不同在于创投除了持有公司的股权外，还会进一步提供各项经营、管理、策略联盟等协助，而收购基金在投资后，通常不会介入目标公司的日常经营，二者的性质明显不同。由此可见，是否介入目标公司的日常经营成为区分收购基金与创投基金的一个标志。

公司化问题是中国企业与国际企业最大的差距。大多数公司治理结构不完善，没有执行现代企业管理制度。国有企业制度僵化，缺乏激励机制，没有活力，人浮于事；而民营企业以家族企业居多，决策不透明，一个人说了算，公司化程度有的甚至还不如国有企业。因此，中国企业不论是国有企业还是民营企业，治理结构和管理都是短板。在全面市场竞争的新生存环境下，本土企业需要不断补上管理的短板，在治理结构、内部管理、技术开发、市场营销等各个方面全面提升，而这种系统管理能力的形成需要外部的推动和帮助。

中国本土的私募股权基金弘毅投资把改制方式归纳为四个重点：一是解决股权问题，让核心经理层适当持股；二是管理体制，也就是决策机制和激励机制的问题；三是资本接轨问题，帮助企业建立足够的管控体系和信誉体系，能够与市场化的资本体系挂钩——无论银行信贷还是私募资本，最终走向公众资本市场；四是国际拓展，帮助企业走向国际市场。

价值创造，价格实现。本土化的私募股权投资模式介入目标公司的日常经营，引入了创投基金的成功要素。在私募股权基金投资的四个环节（融、投、管、退）中，中国式的私募股权基金更看重投资后的管理。弘毅追求更多的不是价格实现，而是价值创造。弘毅收购企业，都是价值增值以后，价格才提高上来。弘毅要为被收购企业创造价值，这个价值是要靠价格来最终实现。

弘毅投资在对国情理解的基础上，对投资操作的方法进行本土化创新，放弃了私募股权基金行业的关键游戏规则“对赌协议”，并且在协助项目公司的海外重组过程中，直接派人参与项目公司的管理，投资帮助客户企业做四件事：一是调整机制，包括产权机制、公司治理机制、激励机制；二是战略制定和执行，执行是弘毅具体帮助客户企业的内容；三是提升管理；四是金融服务。反过来，中国企业从私募股权基金那里得到的不仅仅是钱。对于企业家而言，要利用这个机会克服企业的短板，比如：治理结构、管理、全球战略性的视野等，然后从一个国有企业或者家族企业变成一个大企业。

长期投资

目前，中国工业化正由高速成长期向成熟期过渡，这必然导致产业由分散转向集中，同时导致对长期资本需求的提升。中国有数万亿的居民储蓄，但这些资金绝大部分是厌恶风险的；中国有数千亿的股市、房市资金，但这些资金属于短期套利资本；中国的私募股权资本大多是投资上市前阶段，过于急功近利。在中国产业结构转型时期国内长期资本缺乏，这是制约中国企业发展的瓶颈。其惨痛教训是：正是因为依凭的是短期借贷而不是长期资本，德隆、格林柯尔、华源、三九这些产业整合的先驱成为了先烈。中国缺乏针对中国国情的、解决中国特有问题的长期资本。

私募股权基金提升企业价值的过程是长期的。私募股权基金以股权收购方式进入企业，帮助企业提升内在价值，并实现成功上市，然后在合适时机以股权转让等方式退出企业，最终回归现金。这个资本循环的完成一般需要很长时间，周期都在3～5年以上，如果需要可能持续5～10年。另一方面，中国的国情决定了私募股权基金不可能快速赢利。不论是A股还是创业板，企业股票上市的必要条件是具备3年连续赢利业绩。

弘毅投资定位于长期的战略性投资增值服务商。弘毅投资总裁赵令欢认为：弘毅要成为百年老店，成为投资行业领先的企业，这样的目标定位，注定弘毅投资不能炒短线。

股神巴菲特的成功很大程度上要归功于其长期持有优秀股票的做法，相对永久性持有。巴菲特曾经声称他最青睐的持有期限是“永远”。鼎晖是中国私募股权基金行业的先行者，在长期持有理念上比其他私募股权基金走得更远。吴尚志认为：寻找优秀企业，把事情做成，对管理层有较深的了解，是很不容易的事，也是很幸运的事。我们投资的大多数优秀企业，都没有套现。我们越来越相信巴菲特讲的“相对永久性持有的”的概念。如果真的套了现，再去找优秀企业，并不容易。一个优秀企业在中国生长的过程中还有很大空间，对于鼎晖投资的这些优秀企业，鼎晖没有套现的想法，而是一个长远发展的想法。

投资最好的方式是与未来的伟大企业一起成长。

收购国有企业

中国的国有企业需要改制、改组、改造。中国经济是从计划经济转型过来的，中国的国有企业目前仍在GDP中占据半壁江山。因此，中国的并购市场中发生的大规模并购行为都涉及国有产权，中国的并购市场主要是由实业公司尤其是大型国有企业所主导，这就形成了中国特色的并购市场。在转型过程中，特别是在许多以并购国有企业为主要扩张模式的民营企业家纷纷落马、政府叫停大型国有企业管理层收购的时候，如何有效地实施国有企业的改制、改组、改造，是中国经济面临的重大课题。

收购国有企业是本土私募股权基金的差异化战略。弘毅立足传统产业的国企并购投资，把40%的资金投给了国有企业，收购入股了中国玻璃、先声药业、中联重科、巨石集团、济南沃德汽配、石药集团等国有企业，其经营战略是以收购国有企业，形成与大多数外资私募股权基金的差异化。

投资国有企业是本土私募股权基金的优势。第一，在对国有企业改组的过程中，外国公司很难获得中国政府的支持，这对本土私募股权基金特别是国有民营的私募股权基金例如弘毅投资来说，是一大优势。第二，要投资国有企业，需要对政府的规则语言非常熟悉，否则在风险判断和沟通方法上就会遇到很大的问题。这也是本土私募股权基金的优势。第三，收购国有企业特别是没有改制的国有企业的谈判成本低，比股份制国有企业和民营企业更低。比如，弘毅投资的济南汽配厂是家国有工厂，没有进行股份制改造，第一把手还叫厂长，比股份制国有企业更像国有企业。这种国有企业的资产结构使谈判成本很低，只需和国资委进行交涉，过程比较顺畅。

私募股权基金一般情况下占有目标公司的股份不超过30%，只在董事会占有一席，但是要求拥有一票否决权，这就意味着私募股权基金不想参与企业的日常经营，但是希望严格控制企业的发展方向。与此相反，弘毅投资只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。而且投资进入的同时，必然对国有企业进行机制改革。赵令欢说，并购投资需要收购控制权，之所以要控制权，就是为了获得创造价值的主动权。中国玻璃就是个典型，弘毅收购宿迁国资、苏玻集团的控股权，完成了国企改制，实现赢利，快速增长，成功上市，然后退出。这样才使投资获得价格实现的机会。因此，对国有企业的投资都是要控股的。

产业整合

产业重组和集中正在成为中国行业发展的主题词。从计划经济转型过来，中国产业的企业结构先天就存在着分散化的缺陷，在向市场经济转型的过程中又长期陷入过度竞争的泥沼，结果使得生产分散化，企业规模过小，大企业的市场占有率低。产业的集中度低致使产业的整体竞争力弱化。在产业过度投资、重复建设、过度竞争的状况下，如果企业继续融资实施低水平重复投资，只能是死路一条。而不做重复投资、重复建设，避开过度竞争，实施产业整合，是中国企业做大做强的正确选择。因此，中国迫切需要资本推动的、战略引导的产业整合。从中国经济的发展阶段来看，20世纪80年代中国经济处于短缺时期，90年代到21世纪初是中国经济处在粗放式、低技术、劳动密集型、以出口为主导的产业扩张时期，目前中国经济处在经济发展模式转变和产业整体升级的转折点上，再加上全球化的大背景，中国将进入产业大重组、企业大重构时代。

弘毅帮助中国玻璃收购整合7家国内玻璃企业。中国玻璃要收购蓝星玻璃，强强联合是很容易产生矛盾的。根据柳传志的经验，先让两个公司的领导人交朋友，交往了一年“水乳交融”以后，谁当董事长、谁当CEO，部下怎么安排，自然就好说了。

本土化经营特色

本土私募股权基金初战成功植根于中国的国情。弘毅投资总裁赵令欢一语道破其成功投资的要诀：“我们对于国情的了解是成功投资的关键。”弘毅投资是在中国土生土长的，其投资模式是适合中国国情的，并且弘毅知道哪些操作环节是死结，解不开；哪些环节是通过耐心工作可以通过的。因此，用中国的理念和方式去做并购投资，成功的概率就会大大提高。成功的本土私募股权基金都充分发挥了了解中国国情的优势。

本土化的经营团队。直接投资是一种很本地化的业务，这直接影响到投资家组建什么样的团队。目前弘毅的团队30多人，大多数是土生土长的，懂得中国国情，很多还是从联想内部历练出来的。他们跟那些“海归”相比，可能讲起投资的专业术语或者做起模型来不如后者熟练。但他们对国情的了解，对看到的事情知道怎么判断、解读、找到应对的方法，是“海归”无法比拟的。因为，投资归根结底是一种判断。

注重以人为本。弘毅非常看重企业管理层，首先要让管理层感觉到双方是一个战壕里的战友，而不是要把管理层踢出去。既然看好管理团队，与管理团队高度一致，与其换人走样，还不如就用以前的董事会成员，包括董事长保持不变。石药集团董事会就基本没有变动，现在蔡东晨还是董事长。凡是需要撤换管理层的企业弘毅根本就不碰。换人也不是没有，但都是迫不得已。而且总体来看，换人是失败的多，成功的少。还有一个关键因素就是下岗员工的问题，弘毅都事先做好筹划，看能否有条件地把退下来的员工安置好。弘毅往往建议投资后给政府还留一些股份，政府拿每年的利润来确保退休员工的利益。对国情的理解让弘毅投资找到了国企改制的细分市场，对人性的准确拿捏使弘毅赢得了优异的投资回报。

案例8

中国式私募股权基金：弘毅投资

弘毅投资简介

北京弘毅远方投资顾问有限公司（简称弘毅投资）成立于2003年1月，是联想控股集团系列成员企业中专门从事股权投资及管理业务的公司。

弘毅投资是在中国起步较早、参照国际私募股权（PE）惯例设立、业务聚焦在中国本土的规范运作的专业投资公司，弘毅投资团队对国际规范的基金组织管理模式有丰富的经验，对中国本土化的基金投资业务有深刻的理解和成功实践经验。

弘毅投资是联想控股旗下的私募股权投资管理公司，主要投资于成熟行业的成型企业。弘毅投资通过提供多方位的增值服务，进行产业整合，帮助被投资企业建立在该行业中的领先地位，从而获取投资回报，最终实现投资者、企业和社会多方共赢。

弘毅投资现阶段共管理四期基金。自2003年1月开始，弘毅的前三期基金已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业进行了投资。至2008年6月，已累计投资18个项目，2007年被投资企业资产总额为469亿元，整体销售额为566亿元，利税总额为52.8亿元，这些企业为社会提供了59000个就业岗位。

2008年6月18日，弘毅投资第四期美元基金最后募集完成，共募集了13.98亿美元，第四期资金规模超过了此前三期的总和，此次募集的资金主要来自海外投资者，高盛、淡马锡等均有参与，而作为其股东的联想控股投资的资金比例约占到了20％～30％。

弘毅投资正在募集第一期人民币基金，规模有望达到50亿元。弘毅该期人民币基金的其他有限合伙人包括联想控股、中银投资和社保基金宣布已投资弘毅投资和鼎晖投资各20亿元人民币。这意味着弘毅投资管理的基金规模已经达到200亿元人民币，实现了一大跨越。

弘毅投资的目标很清晰，就是做成中国私募股权投资领域的领先企业。

利用国企改制和民企转型，投资成熟行业中的成型企业，正是弘毅投资“中国式私募股权基金”的最大特色。

弘毅投资获得了国家投资巨头的认可，正是由于弘毅投资良好的业绩，在它募集第二期、第三期基金时受到了很多大牌国际投资机构的青睐。弘毅投资二期基金招募的投资人名单里，有高盛、新鸿基、淡马锡三家国际机构。三期基金中，则共有包括二期三大机构在内的全球17家大型金融机构。

投资方向

在此前的投资中，国企改制一直都是弘毅投资的重要方向。从2003年投资位于江苏宿迁的苏玻集团开始，弘毅先后又投资了济南汽配厂、中联重科、中国建材集团旗下的巨石集团等国企，业界更是评价其已经练就了“国企炼金术”。弘毅投资的当家人赵令欢被认为不仅仅对国情了解，对于资本游戏规则的“善舞”也是技高一筹。

事实上，民营企业也一直是弘毅投资的重要投资对象，先声药业、博洛尼、林洋新能源等都是其得意之作。但是，由于弘毅投资此前在国企改制中的次次轰动动作让其在投资国企领域更受关注。

弘毅投资今后的另一个重要方向将是协助国内企业走向海外，实现海外并购。而协助中联重科实现海外并购似乎也正是其迈出的第一步。由于弘毅投资的经验和背景，更容易帮助中国企业消化和吸收跨国并购所带来的商业文化等差异。

弘毅投资重点投资的领域是工程机械、建筑材料、医药、消费品等行业，同时也在寻找节能、环保行业的机会。日本的历史经验证明节能、环保行业具有很大的发展空间。20世纪70年代的中东石油危机使得油价大幅度上涨，经济很不景气，当时日本国内的固定资产投资额增速只有约10％的增幅，但节能环保减排设备的投资额增幅超过了40％。中国现在很多节能设备还是进口的，如果有公司能生产出替代产品，将会是一个很好的投资对象。

弘毅投资以“增值服务，价值创造”为核心理念，希望通过投资合作帮助企业建立在各自行业中的领先地位，最终实现社会、企业和投资者多方共赢。弘毅投资有关人士称，除了继续瞄准国企改制所带来的市场机会外，将更多地协助中国公司实现走向海外的战略。

成功投资的关键：熟悉中国国情

弘毅投资在短短的5年时间，依托联想的支持驰骋在并购市场，通过“中国玻璃”一役率先确立了其在国内并购市场领先的地位。此后，弘毅投资一举将中国玻璃、先声药业、济南沃德汽配、中联重科、林洋新能源、巨石集团、石药集团等行业内重量级的企业一一揽入怀中，从而确立了其在中国私募股权基金的强势地位。许多海外PE在我国投资市场如履薄冰、艰难前行的时候，弘毅投资这家“土生土长”的PE在中国市场却是攻城略地，屡屡得胜。究其原因，为人沉稳和低调的弘毅投资总裁赵令欢在接受记者采访时一语道破：“我们对于国情的了解是成功投资的关键。”弘毅投资将收购主战场盯在国有企业，这也是弘毅投资与其他PE的最大区别。

对国情的了解让弘毅投资找到了国企改制的细分市场，甚至对人性的准确拿捏让弘毅投资赢得了不错的回报。在过去的几年里，弘毅所投资的项目短期内被推上资本市场，顺利实现退出：中国玻璃从接触到上市不到一年半的时间；先声药业从投资到上市也仅仅一年半；2006年6月投资林洋新能源，当年年底林洋新能源就在纳斯这克上市，历时只有短短6个月。

脱胎于联想控股的弘毅投资，立足于中国。赵令欢说：“我们的资金是用基金的方式组织的，它和国际上通行的合伙制是一样的，分为有限合伙人和普通合伙人。联想控股作为出资人，并持有弘毅投资的股份。”弘毅投资的体制与国际上通行的有限合伙制稍有差别。根据中国国情和联想控股的意愿，弘毅投资的决策体系采取的是董事会领导下的CE0负责制，但是在项目决策机制和经济分配机制上，采取的仍然是合伙制，属于非常独特的“中西合璧”的激励体制。

收购主战场开辟在国企，是弘毅投资与其他PE的最大区别。2003年中国内地已成为外资PE博弈厮杀的场所，风险投资也已经在新兴高科技领域淘金多时，价值已被轮番发掘，弘毅投资必须找到适合生存的细分市场。如果弘毅投资参与成长性企业的投资，必然在“热火朝天”的竞争中处于劣势。而在国企并购重组方面，外资几乎没有涉猎，即使有参与徐工、哈药和深发展等，也是障碍重重。而弘毅投资却把目标瞄准了国企。

赵令欢表示，当初定位国企投资的原因是：“弘毅投资2003年初成立的时候，进行了很深入和细致的研究，研究的结果有几个基本结论。其中之一便是：中国所谓的并购市场、并购基金（BuyoutFund）那时候是一个陌生的概念，国内几乎没有人做，但是我们认为未来会渐渐发展和成熟起来，最主要的支持依据之一是国家在发展，国企要多元化，要改制，这是一个机会。”

其实看到这个机会的并不只有弘毅投资，国际巨头凯雷、华平也早已发现并介入，但是走得并不顺畅。利用国企改制和民企转型，投资成熟行业中的成型企业，正是弘毅投资“中国式并购”的最大特色。弘毅投资作为国企重组的“增值服务商”，即通过国企改制、管理提升、资本充裕、国际合作，提升国有企业的价值。在国企投资案例中，弘毅投资只需做关键的几件事：一是让核心经理层持股；二是改变原有管理体制，建立新的决策、激励机制；三是帮助企业融资，改变债务结构，把短债改为长债、把高息债改为低息债，或上市融资；四是帮助企业走向国际市场。这对国企来说是一场彻底的制度革命。

本土化基金

弘毅投资之所以能取得如此成绩，与联想这个招牌不无关系。无论是在最初的中国玻璃，还是最近的石药集团，弘毅投资打的均是“联想牌”。有并购领域的资深人士曾指出，并购基金玩的不是钱，是资源，要使并购企业增值，需要那些“白头发”CE0的产业智慧，这是并购基金成功的关键。

作为联想系的子公司，拥有柳传志的行业智慧及头顶联想的品牌光环，使得弘毅投资在中国并购项目中的优势不言而喻。

但是不可否认，除了其母公司品牌的影响力之外，弘毅投资对于中国国情的了解及本土化的策略几乎无人能及。赵令欢说：“我过去有大部分时间在管理公司，所以我跟现在的企业家去接触，容易找到共同语言，彼此容易达成比较好的理解和共识。”

弘毅投资通过整合投资链资源，实现整个产业链的互动，使得整个投资过程畅通无阻。海外投资人将资金交给高盛管理——高盛又投资于弘毅投资——弘毅投资进行项目投资——项目增值服务——高盛参与海外上市的承销——海外上市——项目退出——现金归还投资人。在这个资金循环过程中，利益促使大家拼命跑接力。例如，弘毅投资的项目海外上市，就离不开国际著名投行高盛的帮助，中国玻璃香港主板上市，林洋新能源纳斯达克上市和先声药业纽约交易所上市，高盛都是主承销商。

弘毅管理团队是本土人才和“海归”人才的结合，以本土为主。本土人才跟“海归”相比，可能讲起投资的专业术语或者操作起模型来不如后者熟练。但他们对国情的了解，对看到的事情知道怎么判断、怎么解读、怎么找到方法应对是“海归”没法比的。因为，投资归根结底是一种判断。此外，弘毅投资在具体的投资操作中，在吸纳国外操作手法的基础上，进行了本土化创新。比如说弘毅投资放弃了PE行业的关键游戏规则——“魔鬼协议”（对赌协议），并且在协助项目公司的海外重组过程中，如果项目公司需要，将直接派人参与项目公司的管理。所谓“对赌协议”，就是“估值调整协议”，在西方资本市场，估值调整几乎是每一宗投资必不可少的技术环节。因为投资双方对企业未来的赢利前景均不可能做到100％正确的判断，因此，投资方往往倾向于在未来根据实际情况对投资条件加以调整。签订对赌协议是投资者锁定风险的自我保护约定。在当年蒙牛、太子奶和永乐电器引入PE时，都签订了相当严厉的对赌协议：公司未来某期限内必须达到一定增长目标，否则投资方要对被投企业管理层进行制裁。

经典案例

弘毅投资一期基金成立后，曾邀请麦肯锡做咨询，帮助筛选具有前景的行业。麦肯锡协助弘毅投资从99个行业中筛选出适合投资的10个重点行业，包括建材、机械和医药等。

弘毅投资一期基金投资了3个项目，包括中银集团的不良资产项目、江苏玻璃集团和德农种业。

但真正让弘毅投资一举成名的莫过于重组江苏玻璃集团（重组后更名为“中国玻璃”）。借助于收购、重组、上市，大概通过一年的重组改造，中国玻璃最终于2005年中期以“红筹”方式在香港主板上市。凭借“中国玻璃”一役，奠定了弘毅投资在国内并购市场的领先地位。

2004年9月，弘毅投资完成第二期基金的募集，总共募集到8700万美元，实际投资1.28亿美元。在这轮投资名单中，出现了高盛、新鸿基、淡马锡等国际机构的身影。并在短短的一年多时间内，借助于本土化优势，迅速联姻国内的行业龙头企业。

2005年6月，弘毅投资二期基金正式投资中国整体厨房及整体家居领域的领先企业科宝博洛尼，并在同月，正式投资中国最大的汽车发动机气门生产厂家——济南汽车配件厂。2005年9月，弘毅投资于中国领先的医药生产和销售企业——先声药业，该企业于2007年4月在纽约交易所上市。

2006年6月，弘毅投资二期基金正式投资中国太阳能电池行业的领先企业——林洋新能源，该企业于2006年12月21日在纳斯达克成功上市，短短6个月价值增加4～5倍。此外，弘毅投资二期基金在2006年6月投资中联重科，首次尝试参与国内龙头上市公司的投资。在尝到国内资本市场的甜头之后，弘毅投资于2006年12月再次参与国内上市公司中国玻纤控股子公司，也是中国最大的玻璃纤维制造企业——巨石集团的定向增发。

2006年11月，弘毅投资完成了第三期基金募集，共募集58亿美元；包括二期全部国际投资人在内，共集结了分布在全球的17个著名投资人。至2006年末，弘毅投资管理的募集资金超过55亿元人民币，被投资企业资产超过143亿元人民币。

2008年6月，弘毅投资第四期美元基金募集完成，立即签订协议将同中联重科、曼达林基金、高盛共同出资2.71亿欧元收购欧洲第三大混凝土机械设备制造商CIFA公司。

在短短几年的时间内，弘毅投资完成四轮募资，一年一个台阶，从一个国内投资市场的“无名小卒”一跃成为“资本巨头”。

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