阿尼尔·库马尔环视四周，看到世界各大公司的明星人物在印度商学院（ISB）曼哈顿区会议结束后都来参加鸡尾酒会，他感到非常高兴。1995年，库马尔在麦肯锡的导师拉贾特·古普塔第一次有了在印度建立一所商学院的念头，随后，古普塔的这个想法不断升级，从最开始的简单设想变为在他的母校印度理工学院创建管理系，最后变成他现在所做的事情：在印度建立一所世界级的商学院，并且让这所商学院与一些全球著名机构，比如沃顿商学院和伦敦商学院建立联系。不久之后，世界一定会对印度人所取得的成绩刮目相看。

2003年9月的一个凉爽的夜晚，在会议结束之后，库马尔高兴地在参加酒会的人群中看到了电脑巨头迈克尔·戴尔的身影，戴尔也是印度商学院的新任董事会成员之一。来自斯里兰卡的对冲基金经理拉贾拉特南也在其中忙着与其他人交谈。与古普塔一起为学校筹集启动资金的时候，库马尔就跟他的这位沃顿商学院的同学打过交道了。尽管拉贾拉特南并不是印度人，但他在2001年的时候竟然“一反常态”地向学校捐献了100万美元。库马尔从来没有想到拉贾拉特南会这么慷慨大方，一出手就是100万美元。

其实库马尔前往印度工作的时候，他就跟拉贾拉特南失去了联系，不过在互联网泡沫时代，他还是从沃顿商学院的其他同学那里得知，拉贾拉特南赚了不少钱。拉贾拉特南的成功事迹甚至传到了万里之外的南亚地区。到2001年的时候，拉贾拉特南掌控的帆船集团的总资产规模已经跻身全球对冲基金十强。

当库马尔得知拉贾拉特南准备给新成立的商学院捐款时，他跟古普塔说了拉贾拉特南可能要捐献的金额是多少。库马尔要让古普塔知道，他也是有很多有钱的朋友的！跟古普塔一样，库马尔也可以让这些有钱的朋友慷慨捐款。大家都很清楚，如果没有古普塔，印度商学院是不可能建起来的。古普塔还大范围动员跟他有联系的印度企业界大佬，希望他们能够为新成立的印度商学院出钱出力。

不过，拉贾拉特南竟然捐了100万美元，这是一笔不小的捐款，库马尔坚信，印度商学院以后可能会从这位华尔街对冲基金经理那里获得更多的捐款。但此刻，库马尔最期待的是能够游说拉贾拉特南聘请麦肯锡作为帆船集团的顾问公司。库马尔特别希望拉贾拉特南也能在公司业务方面表示支持，就像其为印度商学院的创建而大方捐款一样。

大举进军高科技领域

库马尔之所以这么期待，其真实原因是，2003年秋季的时候，他在麦肯锡正深陷麻烦旋涡之中。这是库马尔在麦肯锡遭遇的第二次比较严重的挫折。尽管库马尔在印度为麦肯锡开拓了不少新客户，大家也一致认为他应该是普里的继任者，成为印度办事处的下一任负责人，但结果公司根本就没有考虑让他接班。库马尔感觉自己被老板欺骗和误导了。更让库马尔感到震惊的是，他的同事对这样的安排一点儿都不觉得奇怪。库马尔的工作的确出色，但性格并不讨喜，其实他在第一次提名为公司董事时就被拒绝了。时任印度地区董事总经理的普里建议库马尔去挨个拜访印度地区的主管，并询问他们自己能不能得到支持，或者是直接选择放弃。库马尔按照普里的建议去做了，他向每一位主管请教自己如何才能做得更好，倾听他们的建议。库马尔的努力没有白费，1997年的时候，他成功地晋升为公司董事。

尽管没能获得麦肯锡印度地区负责人的位置，但库马尔仍然打起精神，回到了加利福尼亚州。库马尔来到美国之后，并没有加入任何具体的项目小组，所以他决定往电子商务方向发展，与公司的4个电子商务推进机构合作。这些机构都是麦肯锡项目团队组建的中心，目的是帮助互联网公司顺利起步。这是一个有远见的做法。麦肯锡忙着为那些大科技公司提供对策和建议，帮助他们更好地为自己的客户提供互联网服务。与此同时，还有许许多多的小科技公司也希望能够获得一些发展建议，看看他们是应该被大公司兼并还是独自发展。库马尔面临的挑战是如何帮助风格保守的麦肯锡充分利用新经济发展带来的机会。

与麦肯锡之前所服务的那些一流公司不一样，很多新成立的科技类小公司能够支付给麦肯锡的就只有一种金融产品，那就是股权。如果未来这些小公司成长起来了，那么麦肯锡将获得丰厚的回报。所以对这种类型的公司的智力支持就好比风险投资。

很长一段时间以来，麦肯锡都反对以股权代替现金作为支付咨询费用的方式。在20世纪80年代早期，鲍勃·沃特曼就同意接受基因泰克公司（Genentech）的股权作为其咨询费，当时，基因泰克公司还是旧金山一家很小的生物科技公司，盈利能力特别弱，但前景广阔。沃特曼当时感觉这家公司未来可期，而且觉得麦肯锡应该做点儿不一样的举动，才能在生物科技这个新兴领域站稳脚跟。当然，基因泰克当时也没有其他东西可以付给麦肯锡。然而，沃特曼怎么也不会想到，自己的这一做法为麦肯锡开启了一段新旅程。

沃特曼说自己接受股票作为报酬的这一举动“让他的同事感到惊恐万分”。最后，麦肯锡卖掉了这些股票，可惜卖的时间有点早。10年之后，瑞士制药巨头罗氏企业收购了基因泰克的大部分股票，并在2009年以将近470亿美元的价格收购了基因泰克。

即使是到了20世纪80年代晚期，大家对以股票作为报酬的态度也并没有发生多大变化。安然公司的前首席执行官杰弗里·斯基林记得在某次董事会上讨论过非传统的费用结构是否合理，这个非传统的费用是指股票权益或是跟公司业绩挂钩的应急费用和收益。在当时的环境下，对纽约的咨询师来说，接受股票权益作为报酬的压力还是相当大的。斯基林说，一方面，这些咨询师对自己具备投资银行家的能力很自信；另一方面，有相当多的客户对这种非传统的支付方式很感兴趣。不过，正如公司董事会所考虑的那样，很明显，这种非传统的支付方式会带来比较明显的利益冲突，而且也不符合麦肯锡的企业文化。

斯基林表示，反对非传统的支付方式的原因很明显，这会造成“客户和公司之间不可调和的利益冲突”。例如，如果客户聘请麦肯锡帮助其降低费用，并且将前两年降低的费用的20%作为报酬支付给麦肯锡。“在这种情况下，麦肯锡就有动力帮助客户大力削减费用，即便费用削减，或者有些削减项目并不符合客户的利益，麦肯锡也会这么做。”斯基林这样分析说，“这是最直接的利益冲突，我们想了很多办法希望可以让这种支付方式变得更加合理，但始终都无法消除这种冲突。”

接受用股票权益来代替现金作为费用支付方式还可能带来更严重的后果。斯基林说：“对我们来讲，无论哪种情况都有风险。如果客户失败了呢？或者即使客户成功了，但你所获得的股票权益的价值低于现金价值，各种指责就会扑面而来。”

如果客户成功了，那么问题可能更棘手。如果公司获得了巨额的收益，那又该如何分配这个收益呢？为客户提供咨询服务的团队成员分配到的收益比例会不合适吗？斯基林说，最终董事会决定“由于不可能处理这些冲突及其可能引发的内部矛盾，所以公司否决了这个提议”。

1998年，拉贾特·古普塔已经成为麦肯锡的掌舵人，此时的麦肯锡已开始由原来的不情愿转向接受初创公司的一小部分股票权益作为费用支付的方式，但前提是初创公司真的没有其他的支付渠道。麦肯锡还专门成立了一个委员会来审查股票权益投资申请。如果只有50%的费用使用股票权益来支付的话，委员会可以考虑100万美元以内的投资。这一计划解决了一个让人纠结的问题，它为麦肯锡提供了一种服务于现金流不足的互联网企业的新方法，而这些互联网企业有可能在未来成长为像IBM或苹果这样的大公司。

然而，这对麦肯锡面临的另外一个可能更为严峻的挑战却无能为力。这个挑战就是：与很多传统经济下的公司类似，麦肯锡内部有很多年轻有为的分析师不断离职，跳槽到高新技术企业。为了阻止大批优秀人才外流，库马尔建议古普塔给初级分析师提供一些买入互联网新兴企业股票的机会。经过认真考虑，库马尔觉得允许分析师买入那些用非传统方式支付费用的麦肯锡客户公司的股票是个不错的选择。这样可以很巧妙地将这些初级分析师留在公司。但是，库马尔的想法立即遭到了公司的反对：这简直不可理喻，竟然要公司去迎合一群20来岁的想法激进的小年轻！

但在当时互联网快速发展的大背景下，还真的很难跟库马尔争辩。高科技类公司的咨询业务量增长速度很快，占公司收入的25%～30%。尽管库马尔在过去的10年里主要待在印度，但他还是敏锐地感觉到互联网行业的发展空间要比大多数行业更加广阔，他对硅谷的很多互联网公司成长为科技巨头感到很震惊，这些互联网公司跟印度的很多企业都有业务往来。库马尔称自己跟印度出生的风险投资家维诺德·科斯拉很熟悉，科斯拉是1982年成立的太阳微系统公司的联合创始人。科斯拉后来成为著名的凯鹏华盈公司（KleinerPerkinsCaufield&Byers）的风险投资家，凯鹏华盈公司借助互联网行业快速发展的东风，其投资的公司日后很多都成为行业的巨头，其中就包括亚马逊、谷歌和网景公司。库马尔在谈话中经常提到科斯拉的名字，他要让别人知道自己还曾经跟科斯拉一起拜访时任印度卡纳塔克邦（Karnataka）行政首脑的S.M.克里希纳（S.M.Krishna），而高新技术企业云集的班加罗尔就是在卡纳塔克邦。

不过，让家人和朋友惊讶的是，库马尔竟然说在那次拜访中，他没有时间进行社交活动。库马尔的理由是那个时候他的脚行动不便，至少他告诉别人的是这个理由。“我一直在维诺德的飞机上待着，没有时间跟任何人会面。”库马尔这样给大家解释。然而，没有任何证据表明库马尔曾经跟科斯拉一起出访过，更别说拜访过克里希纳了。

1999年10月22日，麦肯锡的高管一早就看到了发表在《纽约时报》（NewYorkTimes）上的一篇报道，标题是《咨询巨头通过股票激励招募员工》（ConsultantsWooEmployeesbyOfferingaPieceoftheAction）。这篇文章出自戴维·伦哈特（DavidLeonhardt）之手，他详细介绍了库马尔给分析师们提供的股票购买计划。文章里所说的每件事都让麦肯锡的高层很不满意，包括拉贾特·古普塔在内。因为标题里所说的“股票激励”方式与麦肯锡所宣称的方针是相悖的。

纽约东52大街55号是麦肯锡公司的总部，这是马文·鲍尔创建的麦肯锡根据地，虽然很多年过去了，但客户对于来到麦肯锡咨询的印象仍然像是在谈专业问题，而不是谈生意。客户往往是最后才会想到为他们提供服务的咨询公司其实也是需要赚钱的。然而，公司的很多明眼人已经注意到唯利是图的观念早已渗透到公司文化里了。这篇文章披露麦肯锡的合伙人对各种可能的方案已经深入讨论了几个月，但公司对某些还在调整的细节感到很棘手。

唐·维特曾经是古普塔董事总经理职位的竞争者之一，现在是古普塔的副手，他手里挥舞着《纽约时报》大踏步地走进会议室，说道：“你们看过这篇文章没有？”

文章里面所披露的事情已经够糟糕了，但让维特和其他人更生气的是这篇文章大量引用了他们自己人阿尼尔·库马尔的话。一直以来，麦肯锡都非常注重维护公司形象。无论何时，当麦肯锡决定采取行动并有所改变的时候，都会对新方案进行长达数月的反复讨论和斟酌。总体来说，麦肯锡总是会尽力避免在媒体上发表试行方案，因此像库马尔那样在《纽约时报》上发表言论绝对是他的个人行为。“我们希望这些有才华的年轻人可以有机会参与到这场财富创造运动中来。”库马尔这样告诉《纽约时报》的记者。库马尔的言论过于强调个人利益，而这与麦肯锡的宗旨是相悖的。

高管们大为震怒，古普塔只好召集他的智囊团开会商讨对策。一些人觉得库马尔做得太出格，应该开除。为了让更多合伙人知道这个事情，大家建议应该在董事会上宣布开除库马尔。然而，最后的结果却是让古普塔找库马尔谈话，对他进行严厉的批评教育。于是，库马尔只是被象征性地惩罚了一下。

科技股泡沫破灭

然而，到了2003年，互联网泡沫的破灭，给库马尔和古普塔带来了严重的冲击。库马尔让麦肯锡大举进军高科技领域的策略给他自己的职业生涯和麦肯锡公司都带来了很大的影响。根据麦肯锡内部发行的《公司历史》（AHistoryoftheFirm）一书，2001年初至2002年末，麦肯锡公司的总收入下降了约12%。麦肯锡准备向合伙人募集资金的谣言开始在公司内部广为流传，而合伙人的利益因为公司收入的大幅下跌也受到了不小的影响。尽管这一谣言没有任何依据，但确实给公司带来了很多不稳定的因素。与此同时，公司董事在12月收到的额外分红大幅下滑了87%。

当互联网泡沫破灭的时候，麦肯锡在20世纪90年代大规模招聘初级咨询师的激进举措带来的麻烦开始慢慢显现出来了。在激进时期，古普塔领导的麦肯锡招募年轻咨询师的步伐非常快，目的是应对快速增长的客户群。从历史数据来看，每年麦肯锡所招聘的新员工数量占总员工数量的20%左右，但在90年代后期，这一数据增长到了35%以上。新员工数量的激增给公司合伙人关系和公司盈利都带来了不小的冲击。

每位合伙人的薪酬都跟两个经济数据硬挂钩，即单位小时的费用和咨询师与合伙人数量之比。“你总是希望每位合伙人对应的咨询师人数越多越好。”斯基林解释说。20世纪90年代中期到2000年，麦肯锡公司董事的数量与咨询师人数（包括准咨询师）的比例从1:12上升到1:17。虽然公司的收入增长了3.5倍，但合伙人数量的增长速度要慢一些，只有2.5倍，这一数据来自麦肯锡公司的宣传资料。这两组数据的差距带来的影响就是现有的合伙人都变得更加富有了。

斯基林说，这些数据表明“麦肯锡公司董事的薪酬有了一个显著的提升，同时也表明麦肯锡公司的董事比较自私，因为合伙人与咨询师人数的比例并没有保持稳定”。实际上，是因为麦肯锡公司任命新合伙人的速度没有雇用新员工的速度快。公司的发展为少数人带来了好处，因为有更多的钱涌入同一拨人的口袋中。这个情况与古普塔1973年加入麦肯锡时的情形完全相反。当互联网泡沫在2001年破灭时，这样的人数比例结构也加重了麦肯锡公司的负担。

包括行业分析师在内，麦肯锡每年招聘的人数大约为2000人。为了招募这2000名新员工，公司大概会发出3000份录取邀请函，一般情况下，邀请函被接受的比例大约为66%，对麦肯锡这样的大公司来说，这样的接受率已经是非常高的了。但到了2001年，麦肯锡发现有2700～2800名应聘者会接受公司的邀请函，这让接受率一下子飙升到95%。在当时，这么高的接受率让麦肯锡不堪重负，因为公司员工已经饱和，很多员工要么在“休假”，要么无所事事。

尽管供给和需求出现了严重的不平衡，但麦肯锡还是决定不裁员，同时对已经收到邀请函的商学院毕业生也不解约。古普塔感到很自豪，因为麦肯锡履行了对新员工的承诺，但这一应对危机的做法在公司内部引发了更多的争论。公司不得不通过更加严格的业绩考核标准来降低员工晋级的数量和速度。

2001～2004年，麦肯锡咨询师的数量从7500多名降到5500多名的水平。麦肯锡裁员的方式也有了非常明显的改变，以前公司会给员工另谋他职的时间，或者用“建议离职”这样比“解雇”要体面的优雅字眼。公司的很多员工公开指责库马尔及其同僚在硅谷进行的麦肯锡无差别裁员行为。当然，拉贾特·古普塔也难辞其咎。麦肯锡的每个人都很清楚，如果没有古普塔的支持，库马尔根本无法在麦肯锡实施他的电子商务项目。

除了在麦肯锡内部的项目失败之外，还有一个原因让库马尔很担心自己未来在麦肯锡公司的发展。一直以来都是库马尔人生导师的古普塔已经从麦肯锡董事总经理的职位上退休了，而众所周知，古普塔的继任者伊恩·戴维斯（IanDavis）计划重新构建麦肯锡。戴维斯是一个正直的英国人，他从牛津大学贝利奥尔学院拿到了哲学、政治学和经济学3个学位。戴维斯致力于将麦肯锡重新拉回“价值导向”的发展模式，而不会继续沿着不计成本的发展模式前行。戴维斯并不执着于麦肯锡的扩张与过度商业化，也不是很支持库马尔的战略想法，尽管在过去的10年里，大家都觉得库马尔的战略想法已经渗透了整个公司。

在那段时间里，库马尔让自己的很多印度朋友一度都觉得他在未来的某一天会成为古普塔的接班人。但是，现在情况完全不一样了。“我可能得考虑一下在麦肯锡的退路了。”库马尔这样跟他的朋友说道。库马尔是一个非常注意个人隐私且口风很紧的人，不会轻易告诉别人他在麦肯锡的状况，但他的老朋友还是感觉到他在麦肯锡的明星地位已不复存在了。

就是否能够进一步升迁的问题，麦肯锡的新任董事总经理戴维斯明确地告诉库马尔，他没有给库马尔升职的计划。麦肯锡的其他高级合伙人建议库马尔另谋高就。带着痛苦与失望的心情，库马尔找到了拉贾拉特南，他很信任拉贾拉特南，并向他和盘托出了自己在工作中遇到的麻烦。

与拉贾拉特南的秘密协议

2003年9月，在印度商学院的那次酒会上，库马尔记得拉贾拉特南曾经表示过聘请麦肯锡做顾问的想法。2002年的夏天，拉贾拉特南说他收到了大约100万的“软美元”，可以用于支付股票研究或者咨询的费用。“软美元”虽然有争议，但却是合法的。监管者一般将“软美元”看成是返还给特定的经纪公司的佣金。很多大型的共同基金，比如波士顿的富达投资集团（FidelityInvestments）就已经不再接受“软美元”了，但很多对冲基金对“软美元”都是持宽容的态度。帆船集团也是如此，他们将“软美元”看成是每年支付给华尔街巨额佣金费用的一点回扣。

拉贾拉特南给库马尔的建议是，可以想办法让帆船集团将“软美元”作为聘请麦肯锡的费用。库马尔很快在麦肯锡组建了一个团队，并起草了一个提议，声明麦肯锡可以为帆船集团这样的科技基金提供行业发展研究。2002年9月26日，麦肯锡的咨询师汤姆·斯蒂芬森（TomStephenson）在没有给拉贾拉特南打电话的情况下就将一个长达18页的PPT文件发给了他，文件的主要内容是讲麦肯锡将如何为帆船集团提供咨询服务。

这份标注为“机密”的文件，主要内容是麦肯锡对自身实力的吹嘘。文件中提到麦肯锡为全球一半以上的500强公司提供服务，每年续订的项目就有3500个。在高科技领域，半导体行业的前10家公司中就有8家是麦肯锡的客户，软件行业的前10家公司中有9家是麦肯锡的客户。在健康医疗行业，麦肯锡同样也有很强的实力，而这个行业正好也是帆船集团感兴趣的领域。在健康医疗行业，麦肯锡的客户包括17家美国生物技术公司，他们大多数位于美国西海岸，他们能够为各行各业提供专业服务，其中最热门的是干细胞疗法。很明显，文件中并没有提到麦肯锡服务在对冲基金行业的知识和经验。

拉贾拉特南完全没有被这个“机密”文件所打动，不过他并没有表现出来。相反，拉贾拉特南非常礼貌地倾听斯蒂芬森的讲解，随后提出了几个很尖锐的问题。在会面之后，拉贾拉特南觉得麦肯锡的咨询师并没有为他解疑释惑。而且，拉贾拉特南还觉得麦肯锡的要价太高。

然而，斯蒂芬森却很乐观，他在给库马尔及团队其他成员的邮件里还写道：“跟拉贾拉特南先生的会面很不错。拉贾拉特南应该会按照我们提出的为买方公司服务的建议进行投资。”事实证明，斯蒂芬森的理解是错误的。在与拉贾拉特南会面后的几个月时间里，麦肯锡并没有收到来自帆船集团的任何反馈。2003年年初，库马尔偶遇拉贾拉特南。库马尔抱怨说，他的手下尽心尽力地为帆船集团提供咨询建议，却没有收到帆船集团的任何回复，他感到很失望。

“把那些文件再给我发一次吧。”拉贾拉特南回答说，这个回复再次点燃了库马尔的希望。库马尔很快行动起来，他让手下重新做了一份详细介绍麦肯锡优势和实力的文件。凭借自己强大的专家和医生咨询师团队，麦肯锡能够帮助像帆船集团这样的对冲基金在治疗癌症的领域找到成功的药物疗法，或者帮助确定消费者会以什么样的节奏改变消费结构。但是这次积极的尝试还是没有收到拉贾拉特南的回复。

2003年秋天的一个晚上，在印度商学院的酒会和晚宴之后，拉贾拉特南将库马尔拉到一边说话。“你还记得你发给我的那份文件吧，”拉贾拉特南说，他指的是库马尔发给他的介绍麦肯锡可以为帆船集团提供哪些方面服务的文件，“你并不清楚我到底想要什么。我希望是你而不是麦肯锡成为我的咨询顾问。”

库马尔非常直白地告诉拉贾拉特南说，麦肯锡不可能允许他以个人名义从事咨询工作。但拉贾拉特南坚持要求他这样做，并抓住库马尔自负的性格和对自己财富的羡慕之情，成功地让库马尔就范。

“你的工作实在太辛苦，到处出差，但你的收入与付出不成比例！”拉贾拉特南告诉库马尔说，“当你在印度工作的时候，很多在美国工作的人都成了富翁，你也可以成为富翁的。”拉贾拉特南说只要库马尔同意作帆船集团的咨询师，他愿意出50万美元。而库马尔所要做的事情却很简单，只需要每隔4～6个星期跟拉贾拉特南分享一下他对高科技行业发展的看法和建议。“你的专业背景这么强大，完全可以赚更多的钱。”拉贾拉特南这样劝说库马尔。拉贾拉特南说，麦肯锡公司不可能知道他们俩之间的秘密协议，只要库马尔找一个美国本土以外的人做他们俩之间的中间人，让中间人在名义上替库马尔接下咨询工作，麦肯锡就不会发现库马尔的兼职了。

这个机会真的很诱人，特别是库马尔在麦肯锡倍感挫折的时候。

拉贾拉特南通常表现得很低调。当拉贾拉特南在2003年那场酒会上游说库马尔的时候，他其实早就知道库马尔在20世纪90年代一直都在印度。当拉贾拉特南提出与库马尔签订一个秘密咨询协议时，他就建议在印度找一个可以接收咨询服务费的中间人。而这个人可以将这笔咨询费用再投资到帆船集团的稳健型基金上。

“我觉得印度的法律可能不允许这样操作。”库马尔再次明确地表示了不同意见。拉贾拉特南并没有放弃，他建议成立一家离岸公司来接收帆船集团的付款。拉贾拉特南甚至对库马尔说：“我可以告诉你怎样操作。”但库马尔并不想跟离岸公司扯上任何关系。拉贾拉特南不达目的不罢休，他知道库马尔家有一个来自印度的保姆曼珠·达斯，她跟库马尔一家一起生活在加利福尼亚州。库马尔一家将曼珠·达斯从德里接到美国去帮忙照顾他们的儿子阿曼·库马尔（AmanKumar），因为阿曼的身体不好。拉贾拉特南问库马尔，他们家的保姆是不是持有印度护照。当得到库马尔的肯定答复之后，拉贾拉特南为库马尔提供了一个完美的解决方案，既可以让他为帆船集团做咨询工作，又不会让麦肯锡知道这件事。拉贾拉特南建议库马尔用保姆的名字开一个离岸账户，这样就跟麦肯锡没有任何关系了。库马尔也觉得这个方案可行，因为它避免了成立离岸公司的一系列烦琐的程序。不过，库马尔还是有点儿担心，如果自己的保姆成为拉贾拉特南的咨询费用接收人，那他怎样才能把这笔钱转到自己的名下呢？拉贾拉特南告诉他，这个很简单！

处理这样的情况有一套标准流程，拉贾拉特南解释说。库马尔只需要写一封提名信，让保姆签字，授权库马尔替她操作。经拉贾拉特南口述，他和库马尔在印度商学院会面后不久，库马尔便完成了这封提名信。